创始人必知的100条品牌、管理、资本实战真相

与很多不同行业、不同圈层企业创始人、创始团队围绕品牌、管理以及资本路径等问题进行了深度探讨，发现大家的商业模式五花八门，品牌模式也各式各样。

这些“五花八门”和“各式各样”的背后，其实都有共同的本质、相同的底层逻辑。做品牌是一个综合性的工程，没有只做单点突破就成功的品牌。

— 品牌真相篇 —

1. 品牌内部每一个子系列、子品类或小产品，其实就不再需要一个整体的品牌金字塔了，除非你要开始设计一个全新的新品牌。品牌金字塔，只服务于品牌，不服务于系列、或者单个产品。

2. 品牌故事有没有个体的存在，确实会对真实性有影响，但并不是说必须要有个体的存在。只是有个体存在之后会更加真实，更有感染力，也更加有温度。可以不是创始人故事，也可以是团队的故事。如果我们参考过往案例，参考别人做的品牌故事，可能并不一定有特别出色的案例参考，还是建议我们按照专业的方法去重新策划一个品牌故事。

3. 不仅互联网行业，所有的行业都要做用户增长，都要做用户渗透--这才是用户运营的核心价值，而非复购、留存等。总之我们做任何用户运营，核心目的还是为了大渗透，通过数据触达用户对品牌真正的价值就是大渗透。

4. 理论上跨界是很美好的创新方式，但实战中很难驾驭，因为很多品类跨界其实是纸上谈兵、只是存在于逻辑上的美好创意而已，并不是真正的源自消费者需求的品类跨界。

5. 每一个品牌无论跨越品类还是单品类，在增长本身的底层逻辑上都是一致的大渗透，只是在战术层面上受限于每个品类的情况不一样，所以增长的大渗透战术是不一样的。

6. 品牌金字塔是每个品牌都不得不做、也必须要做的基本功。它不是适合不适合的问题，是必须梳理的问题。没有梳理，就会出现各种后续的各种问题，比如想开发什么品类就开发什么品类、各种乱七八糟完全不相关的品类都会放在一个品牌，就会出现盲目混乱的多元化。

7. 用同质化卖点去触达顾客，再结合基本的大渗透增长法则，只要你触达更多的顾客（对比你的竞争对手），达到增长的最终目的就OK，倒不必要为了差异化卖点而差异化。

8. 工作需要分阶段，不同阶段做不同的事情。开始可以先做产品，做拉新，建立品牌独特性资产。最重要的是确定资产，当品牌增长到一定界值后，就需要考虑品牌了。但不过还是需要专人专职，各部门需要各司其职，比如：销售就做销售的事情，品牌就专心做品牌，不要浪费精力。

9. 说到底，做好品牌没有捷径，很多品牌建设、品牌管理问题本质上的底层逻辑都是相通的，只是战术层面上是不一样的。

10. 一定要区分清楚独特性资产和差异化的卖点。资产是资产，卖点是卖点。资产用独特性资产4象限来筛选，差异化卖点就要给予市场轻度顾客的痛点去调整。

11. 顾客并没有那么复杂，顾客也没有那么多时间去了解深度的产品内容。顾客能感知到的竞争对手之间的差异化是非常小的。

12.大渗透理论当中最核心的规律就是【双重危机规律】，市场渗透率越高的品牌，会拥有越高的忠诚度。

13. 成本高不高，它取决于效率，而不是取决于你的规模，因为你规模再大，只要你跑得好，就不觉得那个成本高了。成本是一个相对概念。

14. 做品牌是一个综合性的工程，没有只做单点突破就成功的品牌。所以我们一定要做一个，至少各方面80分及格的品牌，那至少要保证你这个品牌就能做起来。单一做到200%，其它方面全部拖后腿，那就很可能失败，即便你有一次性的爆发，那后面是跟不上的，供应链就会拖死。

15.市场上80%以上的品牌都是在用同质化卖点，而非差异化卖点，因为差异化卖点太难找，而且并不一定代表了真正的消费者洞察，非常容易踩雷。

16. 在筛选品类赛道时，必须注意渗透率、复购率、客单价这三个维度的数据。

17. 当下时代是品牌专业派下场的时代，已经不会存在过去那种“由创始人拍脑袋，或者基于自己个人的所谓消费者洞察而产出结论”的现象，每个人都是相当专业的，所获取的数据维度可能或多或少都类似，那么最终考验不同团队水平的就是底层逻辑。

18. 实战当中会有两种情况，一种情况是大集团主动为自己的单一品牌创造对立品牌，作为竞争对手，宁可自己和自己竞争，而不愿意让别的企业获利。另一种情况是集团没有想清楚自己不同品牌的布局，内部资源也相当有限，同时也忽略了外部竞争，所以产生了严重的内耗。

19. 对于品牌操盘手或者企业管理者而言，最难的不是制定战略，而是如何能保证全员认知统一的落实战略。往往因为大家认知不统一，而会造成组织内部无穷无尽的内耗、矛盾，延宕时机。

20. 切忌：有品牌思维≠要大张旗鼓立即塑造品牌。要提升品牌价值≠立刻就签约百万千万的明星代言人。搭建品牌团队≠立即就要招聘百万年薪看似牛逼的品牌经理，或立刻招聘一堆广告公司同仁进来做品牌广告。

21. 所有的品牌增长，都离不开大渗透，而大渗透的首要问题，是要解决从01的渠道问题。所有的品牌价值，都离不开品牌建设，而品牌建设的首要问题，是要从0到1解决内容问题。

22. 当下摆在各个品牌面前的，不仅仅是选赛道、开品、流量、渠道、搭建品牌金字塔而已，而是“自上而下的品牌价值逻辑”、与“自下而上品牌增长路径”的双向奔赴。

23. 品牌快速增长，往往是“指数级”的。现实当中经常会看到，品牌从0到千万再到1亿，相对比较漫长，但从1亿到10亿就速度极快。前者是“等差增长”，而后者是“指数增长”。

24. 品牌增长到一定阶段，又会遇到边际效用递减，原因往往只有一个，也是常常被忽略的一个根本功课——品牌力不足。在整个品牌的生命周期当中，也只有在这个阶段，品牌力才变得无比重要。

25. 能够持续增长的品牌，必然是做到了从产品、到营销、再到渠道、最后供应链、甚至包括人才管理与财务管理等各个方面，面面俱到，才能高墙稳筑。

26. 大渗透是一个双刃剑，它能促进你的品牌增长，但是它也能放大你的品牌劣势。

27. 做品牌还是要回到品牌增长的本质，逻辑真相就是大渗透，所以做好大渗透的最核心的工作。在对于增长得终极目标而言，大渗透更为重要。

28. 回到品牌增长的根本逻辑，还是要做大渗透，不要因为品类的细分市场限制而放弃大渗透的营销渠道。在实战当中，不要过分纠结细分市场定位，不要过于想象自己的产品多么复杂，需要用多复杂的深度沟通渠道才能沟通清楚的。

29. 大渗透理论当中最核心的规律就是【双重危机规律】，市场渗透率越高的品牌，会拥有越高的忠诚度。

30. 冷启动期间投放目标客户品牌接触的私域生态是可以的，投放一些圈子，不要期待会有大增长。大渗透还是要到大平台，因为媒体也是遵循【双重危机规律】。

31. 不要怕竞争，大家都是在竞争当中都在增长的，不是说竞争就不增长了，你只要持续不断的做大渗透，别人也在做大渗透，那无非就是你长得快我长得慢而已。宁可让自己家品牌稀释自己，也好过让其他人稀释自己。

32. 大渗透策略与原则：

·针对轻度顾客--内容、投放

·以触达为原则--一定要触达尽可能多的轻度顾客

·别漏掉独特性资产--在碎片化流量执行当中去做好积累

·心智显著性为目标--影响顾客大脑，进入顾客认知，并且有显著性

·优质内容的本质逻辑：击中轻度顾客的痛点、优化创意呈现的形式、自上而下的《弱传播》逻辑

33. 当品牌迈入增长的快车道时，可能看似什么都没有做，也能继续保持一定的增长势头，这就是规模带来的高势能优势，这就是达到“增长界值”之后的高效率体现，它会给予品牌一定的增长舒适期。

34. 总之，不同阶段，品牌有不同战略侧重，需要不同的战术：

·从0到1起步阶段：单点突破、单一大渗透

·从1到100增长阶段：营销大渗透+渠道大渗透，面面俱到

·从100到50衰退阶段：要么放弃，要么创新

35. 很多中小企业，因为也搞不清自己成功的关键要素，也搞不清楚自己失败的关键要素，导致总是以果推因的去推测一些非重点的中间过程指标，每天匆匆忙忙的陷于中间指标的执行，但是忽略了做生意的本质就是赚取尽可能持久的收益与利润。

36. 要成就品牌之梦，必须要先从底层逻辑入手。创始人们越做生意，越做增长，越不要过分迷恋于战术层面创新打法的追求，而越要花心思去挖掘生意和品牌的底层逻辑。只有了解底层逻辑，才能够少走弯路，少被拨开花哨的流量迷雾，还原真正有效的品牌增长与品牌建设真相。

37. 需要清楚：“大渗透”关键点不在于“大”，而在于“渗透”。世间很少有品牌一出生就自带“巨额预算”，每一步增长都是靠实实在在的营销与渠道的双渗透。

38. 大渗透并不意味着高举高打，也不意味都是融资之后所有的渠道，所有的营销立刻都铺起来。无论方式是通过“猛砸钱”、或“巧砸钱”，或是压根不砸钱，只要在有限的预算、区域、媒介方式、渠道当中，能做到足够大的渗透就可以。

39. 在使用知名度高，独特性不强的代言人时，一定要和你品牌其他的资产相挂钩，从而能稍微提升一下品牌资产的独特性。

40. 品牌进行品牌建设、开发新品时，都要回到最本质的——大渗透，不论是更善于做品牌、做流量运营的品牌，还是有更强大的供应链、渠道、制度体系、人才等积累的品牌，这两者之间比拼的，是谁更能快速补齐自己做大渗透的短板。

— 管理真相篇 —

41. 时间和精力不仅是企业、也是创始人最宝贵的资源之一。尽量远离浪费时间精力的一切“无效行动或者沟通”。大多数时候可能不仅无效，甚至“负效”，往往沟通起来完全不是频率、不是一个方向、不是一个格局层面。越是耗费时间精力的沟通与行动，越是遮掩隐秘的无知与无妄的情绪。

42. 对于身经百战成熟的创始团队而言，就要避免这类为创新而创新的“纸面陷阱”，而要注重创新的底层逻辑以及底层目标。只有服务于最终目标的创新才是有意义的创新，其他创新都可能只是个人情怀而已。

43. 理论上找目标用户，你的广告公司或者市场调研公司会告诉你有许多的方式，包括市场调研，有钱就可以用。但我只能说这是一种小范围科学，放大了它就不行了，因为放大了它就会限制你。你所谓的精准，其实到最后就不精准了。

44. 起步阶段找目标用户，有时候不是方法问题，而是决定于你的天赋秉义你的资源能力。你有钱就去做市场调研，去做流量平台投放，没有钱你就找天赋资源。

45. 品牌实战过程中，一个人能干≠全员能干，团队基本功水平参差不齐，就会出现组织内部短板效应，即便有完美战略也很难落地，并且耗费大量的时间、精力、人力等成本问题。

46. 初创团队管理要避免的5大问题：用力过猛的打鸡血、讲道理；模糊、不接地气、过于复杂的工作指令；分工过于明确、或者分工过于不明确；容易拖延“退出"；忙于内部，疏于招人，难以匹配增长速度。

47. 管理的核心是解决效率的问题。所有的管理工作都是目的，都是为了提升效率，为经营服务。所以关于效率有三个方面，一个是组织效率，一个是劳动效率，一个是员工效率。

48. 组织当中其实就是靠一轮又一轮的有效或无效沟通来匍匐前进的。老板有老板的思维方式，团队个体有个体的思维方式，每个人其实都有不同的思考出发点。只要大家的目的是一致的，思维方式上的差异只要不影响做事情，就建议互相包容，互相忍让一步，将目光聚焦在事情本身，达成目标是第一位重要的。

49. 虽然理论上做品牌有一堆章法可循，一堆套路可以搬。但如果没有亲自下场实战踩过坑，可能很难体会到其中艰辛。因为“事虽在人为”、但也恰恰就是因为“人在，所以事难”。因为实战当中，人都会不由自主的因为想走捷径、想另辟蹊径、想等想靠、只想管理别人不想自己亲自动手、只想攒资源不想干脏活累活……等等，反而一遍又一遍的走弯路。

50. 现实中，管理者个人学习的机会太多，员工学习的机会太少。老板即使把所学带回公司，要求大家按照他所学的知识做，公司里的人也无法明白他的要求，听不懂他说的话，结果就是他焦虑，员工也很焦虑。员工发现自己和老板差距越来越大，这种焦虑会消灭整个公司的共同语境，使公司内部无法真正形成合力。现实中，很多都是卡在创始人自己都“没时间”学习，总希望招聘一个现成的高管来，然后一级靠一级，然后就没有然后了。

51. 团队管理中我们经常反复提到“认知共识”，但往往很难从一开始就有共识，基本都是伴随着生意增长和反复训练和磨合，才可能有共识。这种情况比较常见，所以才更加凸显了一开始能够找到认知相对统一和在一个水平线上的伙伴的重要性，否则磨合的过程可能相当惨烈。

52. 团队基本功训练非常致命，很多效率问题，其实都是基本功跟不上。创始人们忙于大战略、大资源、大方向，大架构，但没空去管最细节的工作，导致团队的基本功——比如如何写生意周报、如何做竞品研究、如何做产品手册、如何高效沟通，如何做CPS时间分工表等等——工作水平不一样，就很可能互相撕扯、短板效应、内耗严重、耽误时间、耗费成本。

53. 好多创始人最愁的，不是业绩增长，而是组织如何成长。而这当中最难的在于，不知道该搭建什么样的组织架构、不知道该招聘什么样的人群画像、不知道怎么定岗位分工作、以及不知道该怎么评价工作绩效。尤其对于品牌在组织架构当中的角色与岗位设计，虽然觉得万分重要，但落地时往往又茫然懵逼。所以现实操作当中，往往有两派创始人，一派是先招进来，试下来再说。另一派是先必须自己想清楚，先规划清楚，再开动。这两派到底孰好孰坏，短期结果也说明不了什么，还是要最终看长期结果。

54. 很多创始人或管理团队认为“品牌”是一件宏观和形而上的事儿，不知道怎么抓。但其实落地到干活的执行团队头上，就是一件件非常微观、日复一日、需要精益求精的内容工作。

55. 百年基业，屹立不倒，靠的不是个体的人，而是一套看似非常臃肿复杂、实则精巧细致的系统体系，推动着一个“螺丝钉”即使不用动脑也能往前。身在其中时，常常可能抱怨其复杂，离开系统单拼时，又往往感慨怀念其精妙。

56. 经常有创始人反馈说靠谱的人才少之又少，更何况在折叠世界里面能相遇真的很难。这背后其实不是个体原因，而更多就是阶段错误、期待错位、认知错位、耐心错位、目标错位、心态错位。总之，一个巴掌拍不响，靠人不如靠体系。只有体系靠谱，术业有专攻的人各司其职，才能持久、稳定、轻松、踏实。

57. 品牌内部进行问题复盘时，切忌含糊其辞和主观抱怨，一定要有底层逻辑、逻辑要完整不要碎片化、逻辑要有根据而不是“我觉得”。交代清楚具体发生了什么样的事情，给出合适建议寻求决策和共识才是最重要的。

58. 初创团队，比起设置绩效，更重要的是工作指令分工要明确、接地气，而不要只打鸡血，更不要模糊指令。

59. 衡量团队成员，可以用基本薪资+绩效的方式来设定，但初期不适合、也很难设定强硬的KPI标准可能最多只能用“完成度、主动性”来衡量。

60. 管理当中存在很多沟通问题，其实本质是“脑子”问题——也就是思维问题。常见的“问题型”思维方式包括：自我主义的思维方式、碎片化的思维方式、过于执拗的思维方式、暗戳戳的思维方式、得过且过的思维方式...

61. 公司越大，越容易出现沟通问题，我们无法解决所有的沟通问题，因为20%沟通问题是必然的，是因为立场不同、利益不同而造成的。但还有80%沟通问题是可以避免的，因为这就是情商和技巧的问题。

62. 在沟通过程中，大道理和方法论固然重要，但讲多了，就容易和工作指令混淆，尤其是每次开会时间一长，听了后面就忘记了前面，效果大打折扣。

63. 在企业或者任何组织当中，一旦超过2个人，必然要面临相当迥异的思维习惯、认知方式、价值观、以及行为方式，大家往往一开始很难磨合，必然会出现各种各样的问题，而这些冲突和问题，往往都还到不了人品层面，纯粹就是沟通问题。但这些沟通问题的根源——其实就是认知不统一。

64. 对于品牌操盘手或者企业管理者而言，最难的不是制定战略，而是如何能保证全员认知统一的落实战略。往往因为大家认知不统一，而会造成组织内部无穷无尽的内耗、矛盾，延宕时机。

65. 人的出身背景、教育背景、过往职场背景对每个人的认知方式，影响巨大。团队当中如果有小伙伴比较自卑，父母给的压力太大，就会让他潜移默化当中养成对人对事都容易计较、任何事情都容易往负面的方向去幻想的习惯，从而导致与旁人的沟通充满了小心翼翼和脆弱，影响了沟通效率。

66. 坦诚来讲，没有人是可以预知未来的，管理者招聘面试时也无法保证自己的眼光就是准确的。往往都是进来后工作合作当中，逐步才能感受到大家的价值观和认知方式是否统一，或者说，不一定要求所有人100%统一，至少要互相理解、互相配合，而不是互相消耗。

67. 老板有老板的思考方式，每个人其实都有不同的思考出发点。只要大家的目的是一致的，思维方式上的差异只要不影响做事情，就建议互相包容，互相忍让一步，将目光聚焦在事情本身，达成目标是第一位重要的。

68. 团队管理当中，认知统一是第一要务。职场是一个属于成年人的世界，而不是小朋友的游乐场。

69. 管理不要超越经营现状，而最重要的一点就是务实管理，不要太纠结制度、系统、不要太纠结硬性指标、不要太耗费金钱请“贵人”、不要设置太多层级。

70. 了解汇报的目的是什么，搞清楚汇报对象，并且让对方可以看懂、认同、且产生行动结果，需要符合以下3点：

1. 汇报简洁清晰，忌花哨复杂看不清

2. 表达逻辑在理，忌毫无根据凑字数

3. 给出直接建议，忌含糊其辞太委婉

71. 不同的阶段，管理的侧重点是不同的，所以对管理的挑战不在于对管理技术的掌握，更重要的是，是否能够识别清楚企业处在什么样的发展阶段，该导入的管理策略、管理思想、管理工具和管理方法必须要导入。所以不变的是对管理本质，变化的是管理的核心，是把握变化的管理的方法和工具。

72. 管理的陷阱即规范主义，一个初创型的企业要搞特别规范的绩效管理一定会劳民伤财，而且还会造成不同人员之间矛盾。另一方面，任何管理动作和管理行为都是有成本的，管理是有成本的，管来越细，成本越高。

73. 所有的组织机制，以及公司内部的一些制度，都是操作层面的事情，要科学，也要讲匹配，最核心的是中间的干部队伍。干部队伍是载体和关键，是核心，机制做的再好，干部队伍对我们的管理机制没有认识，也没有掌握管理技术，再科学的机制也发挥不了价值。

74. 很多团队都有“上传下不达”的问题，上面分配的工作，到下面团队就完全变样，甚至压根传达不下去，上面人火急火燎的想要推进，下面团队还在拿“官腔”、走“流程”、做样子、搞不清状况的，比比皆是。这对于创始人团队来说，就是“隐形的成本”。当然反过来的情况也有，上面人沟通不清，下面人也不知道该作什么。总之，组织就是在一轮又一轮“无效沟通”当中主动或者被迫进化的。

75. 每个人的认知、思维与沟通方式，都和屁股所做的位置、目前所在的高度、以及目前眼目所看到的局面直接相关，个体如此，团队也是如此。

76. 很多事情本身并不难，难在每个人、每个团队的思维和沟通方式，以及格局与视野不一样。所以创始人要去尽量创造机会让团队能够见识到更大的天地、能够学到更多的知识、能有机会体验更广阔的思维、以及能够真正掌握一些最最基本的但又无比重要的基本功，基本思维逻辑、基本的结构化思维方式。

77. 许多创始人忙于大战略、大方向、大结构等工作，没空管理组织细节的工作，导致团队的【基本功水平】参差不齐、即便有完美战略也很难落地，甚至造成组织内部出现短板效应、内耗严重、耗费大量时间精力人力等成本问题。

78. 如果团队内部认知差异极大，也可以借助“外来的和尚”——邀请外部专家来做内部培训、或者和老板单独交流，要借势外来的和尚好念经，以此促进双方认知统一。

79. 谈策略前，创始人/创始团队得先搞清楚——自己会遇到哪些挑战？不能是脑子里虚幻的想象、大咧的预判，而是实实在在推演自己可能会遇到的真挑战。这些挑战可能是渠道、也可能是运营、也可能是品牌、营销，更有可能是合伙人、人才、资本等。

80. 对创始人/领导者而言，方向感和策略思维是最重要的，不太可能依赖别人提方向和策略，只要屁股不坐在自己的位子，就很难感同身受、拼命死谏。但，仅有方向和策略也不行，还要想各种各样的办法能落地——让策略在各种运作、各种计划、各种流程、各种人身上能流动，能先干起来再说。

— 资本真相篇 —

81. 新消费赛道核心三点：品类、产品和商业模式，不要盲目的认为其他新消费品牌忽略产品和商业模式，完全靠资本就能“催”起来的，不符合商业逻辑，思考也不够深度；事实恰恰相反，哪些做到一定程度的新消费品牌无不关注产品和商业模式。

82.商业模式的重要性，远比品牌工作更重要；品类赛道选择的重要性，远比产品设计更重要；组织架构的重要性，远比引进一个高端人才更重要。很多企业没有获得持续性的成功，主要是源于缺乏对“关键性核心优势”的掌握，并加以复制放大，不断夯实自己成功模式的壁垒。

83. 很多同仁认为只要足够大的资本背后推动先砸钱换取市场规模，进而通过规模效应头部效应来去提升盈利空间和夯实品牌基础。在互联网行业确实存在这种可能性，但是在消费品行业可能并不一定。因为消费品行业和互联网行业存在极大的差异性。

84. 不积跬步无以至千里；不积小流无以成江海。打造品牌，还是先要捋顺底层逻辑，然后从小入手，勿以事小而不为，日复一日锲而不舍，逐步打磨出一支适合自己的内部铁军，才是王道。

85. 无论一级市场的泡沫多大，到了二级市场都不得不真刀实枪的进行肉身搏斗，固然也有做局的可能性，但持续不了多久，最终比的还是企业真实的经营情况与真实价值。

86. 无论是刚刚起步的新品牌，还是已经做到一定规模的成熟品牌，都会面对品牌融资的这一问题抉择。面对资本，创始人需要提前想清楚生意、企业、品牌的底层逻辑，否则就容易在资本路径中踩雷。

87. 关于资本，创始人首先尽量想清楚3大问题：

·商业模式

·产品/品牌模式

·团队模式

88. 资本的加入可以的带来好处：

·更加有价值，能够为我们现有的生意进行一个非常好的市场估价

·更有利于招聘人才、开拓视野，因为资本可以提供多种角度去帮助品牌理清楚未来的商业模式，帮助品牌去赋能一些资源、优势，综合来说资本的加入是有它的好处的。

89. 当下消费品市场最终都是资本市场的游戏规则，倘若创始人没有想清楚生意、企业、品牌的底层逻辑，很容易在资本路径中踩雷，比如：

·融资前：不清楚自己为什么要融资、不知道自己品牌到底值多少钱、或是被忽悠裹挟着去资本市场拿钱......

·融资过程中：跟投资机构打心理仗、情报仗、估值仗、协议仗......

·融资后：投资人前后承诺与实际行动不匹配、投资人要得数据增量与实际业务发展不匹配......

90. 一个人30岁以后最稀缺却又最宝贵的能力，可能大概就是“直面真实”的意愿和能力了。一个企业也是如此，不得不直面真实，理性看待资本，避免反复踩坑。

91. 现在，即便是像私域这种挣钱的生意，也开始接触资本了，所以大家对资本的态度要越来越开放，但如果自己还没有想清楚以及还是比较犹豫资本这件事情的话，可以前期做好市场调研，通过靠谱人际关系做基础沟通，先理清楚自己的资本、必要性以及资本故事，再进行对外的沟通。

92. 不要掩盖品牌/企业真实情况、或是含糊不清。投资机构评判“人”最核心的两个点是诚信与开放。

93.企业家除了遵守商战规则，也应深谙法律规则，然后应用规则。熟悉规则、运用规则。

94. 任何企业的成功，都带有很大的偶然性，都是自我探索与社会需要在特定阶段相结合的结果。因此商业案例的价值不在于商业道理的总结提炼，而在于独立思考精神和探索精神的培育与弘扬。

95. 几个朴素的常识：最好的产品，是专业；最好的渠道，是人品；最好的生意，是复购；最好的管理，是资金分配；最好的壁垒，是复利。

96. 资本角度选择项目时，要注意这三点逻辑：

·商业模式是否能跑通

·需要多少钱

·边界成本是多少

97. 创始人/创始团队需要清楚：BP的目的不是让投资人100%全面的了解你，这是不可能的，而是让投资人看完后对你感兴趣，愿意和你见面交流一次。

98. 各位想要融资/正在融资的创始人们：不要以保护自己的商业模式为由，核心内容不写或不分享BP。

99. 底层逻辑的思维能力是非常稀缺的，而这恰恰决定我们每个人的人生关键选择和行为结果。太多人是“中间思维、模糊思维、碎片化思维、匠气思维、传言思维”，也可能压根意识不到思考底层逻辑的必要性，就会导致万般皆空。

100. 现实中大部分的混乱和无效，基本都是源于商业模式没有跑通，或者因为”片段性的成功”掩盖了对关键核心优势的洞察和挖掘，导致企业持续性经营、盈利、品牌增长、品牌打造、个人事业选择、团队管理、人才招募等，可能屡屡会碰到各种各样的障碍。

在企业，员工没有执行力不能带动公司成长，一直都是一个问题。（企业成长不起来，没有客户一直都是一个问题。）无论是安排各个演讲听课，还是各种监督考核或是物质激励，许多时候都没有用，为什么？其原因不在企业自身，而在员工自身。因为有的员工天性如此，难以改变，而这类人，通常有四个表现。